Témoignage : Incursion dans une entreprise sous-traitante, où comment les multi-nationales du CAC font leur beurre sur votre dos…
A lire tandis
qu’on nous martèle que les entreprises ont besoin d’être soutenues, et
qu’il faut pour cela, d’une part, leur accorder plus d’avantages,
d’autre part, casser la protection des travailleurs.
Lorsque je dis « sur votre
dos », je ne distingue pas les petits patrons de ces entreprises
pressées comme des citrons et poussées pour survivre à exploiter leur
personnel. Dans ce cas précis, tout le monde est dans la même barque…
Ce récit date de 2010, à l’époque du scandale qui touchait Liliane Bettencourt héritière de la multinationale l’Oréal.
Lorsque nous abordons le
scandale de ces monstres financiers, nous pensons immédiatement aux
actionnaires et leur dividendes pharaoniques. Mais à quel prix ces
bénéfices sont-ils possibles ?
Réponse sur le vif : La vie d’esclave d’un salarié de l’Oréal
D’où l’héritière de l’Oréal tire-t-elle tous ces millions ?
La réponse dormait dans nos cartons.
Depuis un bail. Depuis une enquête sur l’intérim (Fakir n°21, printemps 2004). Depuis qu’on s’était rendus chez le voisin du dessus d’un copain.
Une maîtrise de philo sur la « relecture du théâtre sartrien d’après-guerre à la lumière de L’Existentialisme est-il un humanisme ? » ne prédestinait guère Franck à exercer comme « responsable logistique ». Mais bon, comme les « caisses de l’État sont vides », comme les déficits publics sont agités comme un nouveau spectre, et que l’enseignement de Heidegger n’apparaît pas comme une urgence nationale, le nombre de postes au CAPES de philo a fondu : 300 postes en 1993, 38 en 2004 – pour près de 1000 candidats. Peinant à rejoindre l’Éducation, il se reconvertit, donc, en : « responsable logistique ».
Depuis un bail. Depuis une enquête sur l’intérim (Fakir n°21, printemps 2004). Depuis qu’on s’était rendus chez le voisin du dessus d’un copain.
Une maîtrise de philo sur la « relecture du théâtre sartrien d’après-guerre à la lumière de L’Existentialisme est-il un humanisme ? » ne prédestinait guère Franck à exercer comme « responsable logistique ». Mais bon, comme les « caisses de l’État sont vides », comme les déficits publics sont agités comme un nouveau spectre, et que l’enseignement de Heidegger n’apparaît pas comme une urgence nationale, le nombre de postes au CAPES de philo a fondu : 300 postes en 1993, 38 en 2004 – pour près de 1000 candidats. Peinant à rejoindre l’Éducation, il se reconvertit, donc, en : « responsable logistique ».
Dans une PME de la Somme. Qui conditionne des parfums : lui reçoit des chargements de bouchons, de bouteilles et de « jus ». Des ouvriers assemblent ces éléments, et il en ressort des flacons L’Oréal à livrer. Sous ses ordres, ce cadre ne possède qu’un permanent en CDI…
« Au début, les camions se pointaient sans prévenir, plein de
bouteilles par exemple. Ensuite, comme j’insistais, ils me l’annonçaient
la veille, au minimum. Donc, en clair, d’un jour sur l’autre, je dois
trouver des caristes. Je téléphone à mes contacts dans les agences,« est-ce qu’Untel est dispo ? Et Machin ? » Y a comme une notion de personnel réservé dans la bande de pimpins. Certains, tu précises bien « je ne veux plus le revoir, c’est un alcoolique », ou alors « il a volé des flacons ». Si tes habitués sont partis ailleurs, tu décris le profil « avec un CACES (Certificat d’aptitude à la conduite en sécurité, ndlr), dynamique, propre, qui sache lire et compter », tu
reçois les fiches signalétiques, les CV, et tu tries. Les contrats
duraient entre deux et quinze jours, parfois juste une journée. »
Le temps, pour les recrutés, d’adoucir les cœurs. D’essayer, au moins :
« L’intérimaire ne voit qu’une chose : est-ce que ce soir, à 16 h 57, on va me demander de revenir demain ? 1000 euros, c’est un gros salaire. Donc, ils te racontent leurs malheurs, “Franck, là, c’est un peu dur, avec les enfants, la semaine prochaine, tu auras besoin de quelqu’un ?” Quand t’es chef de service, faut être un loup. Faut prendre des gens et décider si, demain, ils auront à bouffer ou non. Moi, j’essayais de les avertir trois jours à l’avance, j’allais voir le mec “bah, écoutez, la semaine prochaine, vous ne serez plus avec nous.” C’est pas facile, parfois. Tu vois ce gars, la cinquantaine, sympa, il bosse bien mais lent comme un vieux quoi… Fini. Et il ne reviendra plus. Et un autre, un super nounours, vingt-cinq ans, le gros gars du Nord, toujours de bonne humeur, un pilote de Fenwick hors pair, mais je pouvais pas le garder : ‘Non, il nous a pété un carter’, la coque en plastique qui protège le moteur. »
« L’intérimaire ne voit qu’une chose : est-ce que ce soir, à 16 h 57, on va me demander de revenir demain ? 1000 euros, c’est un gros salaire. Donc, ils te racontent leurs malheurs, “Franck, là, c’est un peu dur, avec les enfants, la semaine prochaine, tu auras besoin de quelqu’un ?” Quand t’es chef de service, faut être un loup. Faut prendre des gens et décider si, demain, ils auront à bouffer ou non. Moi, j’essayais de les avertir trois jours à l’avance, j’allais voir le mec “bah, écoutez, la semaine prochaine, vous ne serez plus avec nous.” C’est pas facile, parfois. Tu vois ce gars, la cinquantaine, sympa, il bosse bien mais lent comme un vieux quoi… Fini. Et il ne reviendra plus. Et un autre, un super nounours, vingt-cinq ans, le gros gars du Nord, toujours de bonne humeur, un pilote de Fenwick hors pair, mais je pouvais pas le garder : ‘Non, il nous a pété un carter’, la coque en plastique qui protège le moteur. »
L’entreprise ne comptait que 16 CDI : dix ouvriers, cinq chefs et une
secrétaire. Son effectif grimpait régulièrement, néanmoins, jusque 120
employés… soit 86,7% d’intérimaires ! Dans une activité qui, pourtant, n’a pas grand-chose de « saisonnière ».
« Au bout d’un moment, on m’a demandé de me débarrasser de mon
CDI. C’était une tête de lard, d’accord, il se prenait de pauses
derrière une palette, OK, il se permettait de répondre au patron, ‘Non, je ferai pas ça, tu m’emmerdes, non, je reste dans les stocks alors je porterai pas de charlotte’, c’est
vrai, mais il connaissait très bien son taf. Je tenais la baraque
informatique, lui la baraque physique. On se complétait. Mais un jour où
je ne travaillais pas, le directeur lui demande de ramasser des papiers
dans la cour. Il refuse, ‘non, c’est pas dans mes attributions’, donc
il se fait virer, avec des suites aux prud’hommes je crois. Je me
retrouve tout seul, moi. Avec même plus un ouvrier. Des fois, je
déchargeais moi-même avec un transpal. Ou alors, je faisais venir un mec
pour un entretien, on causait, et puis, ‘tenez, on va vous tester sur le terrain, y a justement un chargement qui vient d’arriver…’ On utilisait le mec pendant deux heures et puis on le renvoyait. »
Franck a démissionné, finalement. Usé.
Usé physiquement, par l’absence de personnel, jongleur entre les
tâches. Usé moralement, aussi, par cette gestion de salariés kleenex, on
prend on jette, on re-prend on re-jette, il faut assumer la violence
sociale qu’on impose.
On pourrait dénoncer, ici, le directeur, sa psychologie (un peu
tordue), la secrétaire de direction, ses petites manies (elle en avait),
le système informatique, ses défaillances (fréquentes), etc., et
conclure aux dysfonctionnements. Ce portrait d’une PME révèle, au
contraire, un fonctionnement. Rationnel. Moderne : depuis une décennie,
L’Oréal sous-traite davantage sa fabrication. Ce choix industriel –
propre aux grandes marques – a bouleversé les conditions de travail :
autant les salariés de la firme semblent « protégés » (avec des
syndicats présents, des salaires revalorisés, les avantages du comité
d’entreprise, etc.) autant, chez les sous-traitants, on se bagarre juste
pour la survie. Du côté des employés, bien sûr. Mais pour les
employeurs aussi.
Combien de Zyhar and Co (nom fictif) dépendent d’un très gros client, presque le seul, de L’Oréal ou d’un autre nom du CAC 40 ?
Avec toute la vassalité obligée : « Pour décrocher un contrat avec
eux, le patron en revenait rincé. Un marathon, avec des tas de
concessions, des tarifs à baisser. Jusqu’au plancher, il calculait,
écrasait ses marges. » Avec de telles incertitudes, comment
envisager l’avenir ? comment imaginer un développement, avec des
embauches à la clé pour les « nounours du Nord » ?
Avec cette vision à très court terme, l’intérim s’impose alors,
logiquement, comme la nouvelle norme. Mais qu’importe pourvu qu’une
autre France gagne : alors que Franck rejoignait les Assedic, l’Oréal
connaissait une croissance du bénéfice « à deux chiffres pour la dix-neuvième année consécutive » (AFP,
27/01/04). Son PDG Lindsay Owen-Jones était le mieux payé du CAC 40.
Son héritière-actionnaire trônait comme première fortune du pays,
onzième du monde, avec 18,8 milliards de dollars, elle présidait au
Trophée Lancôme (du golf) et était entourée, sans surprise, d’un
secrétaire particulier, d’un maître d’hôtel, d’un chef cuisinier ainsi
que, aux murs, des tableaux de Picasso, Léger ou Monet. Mieux : elle
venait de recevoir la Légion d’honneur des mains de Bernard Kouchner,
alors dans la « gauche plurielle », ministre de la Santé, toujours du
côté des faibles – qui lui avait murmuré : « Vous auriez pu vous contenter d’être fortunée ou d’être belle, et vous aviez les deux qualités » (Challenges, juillet 2002). Depuis, son bonheur s’est un peu craquelé…
Voilà donc un scoop de Fakir : l’argent de Liliane Bettencourt ne
tombe pas du ciel, pas d’une formule magique, pas d’un plan marketing,
pas léger comme du parfum dans l’air. Ces milliards proviennent de
l’exploitation, ils sentent la sueur et l’inquiétude. Et c’est presque
une révélation que ces liens invisibles, cette chaîne qui relie notre « nounours du Nord » aux caprices d’une ultra-riche, à la trésorerie de l’UMP, jusqu’aux couloirs de l’Elysée.
(article publié dans Fakir N°47, septembre 2010)
